Cercanía sin permisividad

 

No hace mucho ocurrió un lamentable hecho en la selección chilena de fútbol: cinco de sus más prestigiosos jugadores llegaron tarde a la concentración y completamente borrachos. Los medios de comunicación lo comentaron a los cuatro vientos y el entrenador Claudio Borghi los separó del equipo sin vacilar. Inmediatamente la prensa y el humor popular empezaron a hablar del “drink team”. Hasta aquí los hechos.

A lo pocos días uno de mis coachees preguntaba mi opinión a través de un mail en el que planteaba “Estoy viendo las reacciones de los hinchas en las redes y el trasfondo es el estilo de liderazgo del entrenador Borghi. Al parecer es un estilo cercano, permisivo, etc. Se discute si debe ser amigo o no de los jugadores. ¿Qué piensas tú?”

En algunas de las consultorías sobre estilo directivo se plantea este dilema que parte de un error de fondo y es confundir la cercanía con la permisividad.

Por eso me parece oportuno dedicar la columna de este mes, en el que acaba el 2.011, para plantear un punto de vista en el que cercanía y permisividad no es que sean similares, sino que son opuestos.

Creo en el liderazgo que postula la cercanía, porque está basado en la emoción más cohesionadora que es la del amor, en la cercanía las personas se sienten vistas, reconocidas, encuentran el espacio para el desarrollo de sus talentos y para dar lo mejor de sí mismos. Cuando soy cercano a una idea que me representa, a un proyecto en el que creo, a una persona que me respeta y me inspira, estoy dispuesto a comprometer mi esfuerzo y mi talento.

Por el contrario considero que la permisividad logra lo opuesto. Somos permisivos cuando aceptamos que las personas o nosotros mismos vulneremos reglas, valores o acuerdos sin que tenga ningún costo para el que vulnera y curiosamente eso lo que produce es un alto costo para los equipos y el sistema:

1.    Por la injusticia que supone respecto a quienes cumplen con ellos.
2.    Por la desvalorización de los propios valores, compromisos o reglas.
3.    Porque implica que las conductas que decíamos deseables no lo son tanto y se constituye así en una incoherencia que fomenta un incentivo perverso.

Es decir con la cercanía logramos compromiso y con la permisividad desafección ¿Por qué entonces los confundimos? En mi opinión porque prevalece la falta de valentía para mantener nuestras propias creencias y la coherencia de nuestro pensamiento sobre la responsabilidad del amor, el respecto y el afecto. Dicho de otra manera no tenemos el valor de asumir el costo emocional de tomar decisiones firmes

Sabemos que subvencionar comportamientos transgresores del consenso valórico y místico de un equipo es la peor manera de evitar la transferencia de responsabilidad que lleva al hacerse cargo y dar cuenta de las propias acciones, pero nos falta coraje.

No sé cuál es el estilo de Claudio Borghi, pero si creo que cuando en las organizaciones ponemos al mismo nivel cercanía y permisividad, podemos estar legitimando el autoritarismo que castra las posibilidades de desarrollo y hace que los empleados tiendan a comportarse como individualidades enfocadas (legítimamente, por cierto) en sus propios intereses, en vez de miembros de una comunidad de propósitos que buscan la excelencia ¿Qué elegimos?

Una vez más debo recurrir a san Ignacio de Loyola y su propuesta de una dualidad posible: “Firme en el fondo y suaves en la forma”, que implica salvaguardar la defensa de nuestros compromisos, nuestras reglas y nuestros valores con un estilo que haga que la cercanía fomente una excelencia cálida. “Suaviter in modo, ortiter in re”, para que nuestros finales no vayan en contra de nuestros principios

Altos vuelos, de un país a otro, de la novela al coaching

VUELO DE IDA

Termino minutas de mis últimos coaching, es parte de mi metodología que cada vez reafirmo más. Mezclo esta actividad laboriosa con saltos a los cuentos de mi compañero de escritura Egon Álvarez, recogidos en el “El show de los incompletos”. Leo cuento a cuento, me tomo pausas para que se posen en mi memoria

¿No somos todos incompletos? ¿No es ese el drama? ¿No es la búsqueda más profunda? ¿No vendrá la serenidad de la aceptación de la incompletitud? ¿No son los otros “aquello” que nos falta?.

Dejo que mi mente se llene de las rarezas de estos cuentos, que convivan con pensamientos felices y sonrisas. Imagino  la voz de Laura, su alegría prístina, el viaje previsto con mis hijos, una copa de vino en el bar de un pueblo perdido de Euskadi, refugiados del frío de Enero o de la lluvia del Norte. 

El avión ya está en suelo español, siento el latir de mi corazón en una vida plena, que sin embargo puedo seguir construyendo cada día. Siento los contrarios que me habitan, este deseo de escribir y la falta de ansiedad por no hacerlo 

VIAJE DE VUELTA

Fugaces han pasado los días que eran imprecisos, intensos los días que líneas arriba eran deseados. Fue hermoso estar juntos. Ahora este pensamiento convive con la idea de que el novelista ingenuo (siguiendo la interpretación de Pamuk, que, a su ve, sigue a Schiller) cree que lo que ve y relata es la verdad, y eso puede llevarlo a estar profundamente errado, pero a la vez su obra puede ser admirable, fácil, poética, creativa. La duda permite la búsqueda y el descubrimiento. La certeza genera poesía cuando está contada con el corazón.

Abordo cada sesión de coaching pensando que cada palabra tiene significado, que cada expresión del coachee puede llevarme al centro de un motor de conductas. Esa forma de estar alerta es decisiva. Hoy además relaciono que buena parte de lo que experimento al hacer coaching tiene que ver con mi vocación de novelista, con el narrador de historias inventadas que hay en mi y siguiendo lo que dice Orhan Pamuk en su último libro El novelista ingenuo y el sentimental  “lo que distingue a las novelas de otras narraciones literarias es que tienen un centro secreto”. Es la búsqueda del centro secreto la que  genera una intimidad entre el escritor y el lector que tiene puntos de conexión con la que ocurre entre coach y coachee.

Pamuk dice algo más profundamente interesante, y es que el buen novelista no es el que hace juicios sobre sus personajes, sino el que trata de entenderlos, por eso la lectura de una novela no es una experiencia moral, sino de inmersión en un mundo ajeno que vamos co-creando a través de la adjudicación de posibles significados, de entendimientos en un espacio de amoralidad. Otro punto de similitud con el coaching.

El coaching, sin embargo, se diferencia de la novela, en que lo más importante no es la experiencia del lector, sino el mundo de posibilidades que se abre para lo leído, a partir de la interacción que se produce en esa íntima conversación entre el coach y el coachee. Es el diseño de ese espacio conversacional el que permite que aparezcan significados que de otra manera no aparecerían. No ocurriría en una interpretación racional, tampoco en una simple lectura emocional, hace falta el encuentro, la respiración acompasada pero diferente, la alquimia de lo amorosamente distinto para que aparezca un producto, un ser que antes no estaba.

Ese me parece el centro del coaching, como en la novela según Pamuk “este centro, que perseguimos palabra por palabra, se encuentra lejos de la superficie de la novela. Imaginamos que está en algún lugar del fondo, invisible, difícil de trazar, esquivo, casi dinámico (…) conecta todos los detalles de la novela, todo aquello  que encontramos en la superficie del amplio paisaje”. Ni siquiera sabemos si ese centro estaba antes o lo hemos constituido en un camino trazado en la aventura de dialogar buscándonos a nosotros mismos y a la vida que queremos vivir.

Conectar estos puntos es mi desafío

¿Por qué es necesario el coaching en la Política?

En mi reciente visita a España para impartir la segunda versión del Seminario de Coaching y Política en la Escuela Europea de Coaching, fui invitado a dar una conferencia en su sede de Bilbao dirigida a sus antiguos alumnos en conexión con las sedes de Valencia, Barcelona y Madrid.

El siguiente vídeo recoge algunos pasajes de mi charla


Coaching y Política - Juan vera from STUDIOCLOT on Vimeo.

Hablando sobre Coaching y Política

Mi  reciente Seminario de "Coaching y Política" en Madrid produjo un interesante impacto en lo medios de comunicación. La coincidencia con las elecciones generales en España lo propiciaron. Me gustó especialmente el resumen que hizo el Diario virtual La Información

Dirigir: Una responsabilidad con el Futuro

 

Termino de escribir  en el avión  un artículo para la revista Desafio  que he titulado “Alegato a favor de la esperanza” y empiezo, a continuación, a leer  el último libro  de Daniel Innerarity “El futuro y sus enemigos” y siento  una vez más la presencia de la “sincronicidad” esa certeza de que es el libro  que debo leer en este momento para sentirme parte de una forma de pensar que pide a gritos que nos detengamos a pensar en el futuro.

“El ser humano  es el único en el reino  de los seres vivos que sabe que hay futuro. Si los humanos se preocupan  y esperan es porque saben que el futuro existe, que este puede ser mejor o peor y que eso depende  en alguna medida de ellos”. 

Así empieza el libro de Innerarity. Ahora bien ¿Qué pasa cuando hemos construido  una imagen de un futuro  caracterizado por la escasez, por la imposibilidad  de ser configurado, por su invisibilidad? ¿Qué sucede cuando vivimos en sociedades  y organizaciones  en que el futuro   es una cosa de unos pocos, a la vez que el acceso a la información permite a todos ansiar un futuro mejor? ¿Qué ocurre  cuando los dirigentes  se centran  en el presente detrás de unas gafas miopes,  que construidas por la creencia de que la aceleración es  indetenible no postulan sino aprovechar lo que tenemos hoy, competir, sacar las ganancias del presente que nos sea posible, si es que realmente podemos?

Pasa  que generamos ciudadanos, empleados y jóvenes que sienten que les estamos usurpando  su futuro, un futuro que no es sino su propia vida ¿Cómo lograr que se comprometan con un proyecto, sea este empresarial   político o social?

Establecer  que el futuro  no depende  de nosotros y que está determinado por la economía o la tecnología es “poner el carro delante de los bueyes” y aceptar que la economía o la tecnología se mueven por sus propios principios   y no por los valores y las intenciones que los seres humanos les damos.

Si aceptamos  que se detenga el ritmo de la producción tecnológica para lograr  que el ciclo  de la vida  de los productos  permita rentabilidad para las empresas que las producen, como así ocurre, ¿Por qué no aceptar que detengamos ciertas dinámicas  en aras de resultados socialmente útiles y necesarios para la “ecología de la vida social” y la felicidad humana?

Claro que para esto requerimos de un perfil  de competencias  en directivos y políticos  que además de conocimientos técnicos  para el ámbito en el que operan, tengan conciencia  social, conozcan la complejidad  de lo humano y sus interacciones y traigan  optimismo. Lo peor que puede pasarnos es que solo pretendan un empleo  y no una causa

 

Entrevista a Fernando Flores

La antipatía que me produce Fernando Flores no impide que valore su pensamiento. Esta es una entrevista que se vincula con los temas que trabaja este blog.


Video Entrevista - Fernando Flores from blanca.digitale on Vimeo.


Un tema subyugante es el drama de tener responsabilidad en un mundo que no hemos definido, que no controlamos y cuyas dinámicas son cada día más complejas.

Cuando el Rol engaña a la Persona

En estas columnas me he referido varias veces a la Gestión de sí mismo como una tarea fundamental de los líderes y vuelvo a esa idea central desde otra perspectiva.

Estas semanas de intenso trabajo, desarrollando talleres de “Coaching y Política”, he profundizado en los quiebres de los líderes políticos, algunos de ellos no muy distintos que los que tienen aquellos que se desempeñan como líderes directivos en el ámbito privado, en las organizaciones empresariales, religiosas, sociales, del arte o del ocio, porque su naturaleza es  profundamente humana. Me refiero a  los riesgos que el líder tiene acechando tras de sí como una sombra, por el poder que administra, por el rol que ejerce, por la necesidad de defenderse y por la importancia que lo que hace tiene y como ser humano necesita.

Así, en el mundo de la Política es habitual que en algún momento el político olvide que el Poder es un juicio que otros nos otorgan, que la autoridad que le ha dado poder, se ha constituido a partir de esos juicios, tras los cuales hay expectativas de quienes les eligieron y tras esas expectativas hay creencias y supuestos. En ese momento puede considerar que el poder viene de él mismo, con independencia de lo que haga y aparece un primer enemigo propio, la soberbia

Desde esa soberbia empieza a alejarse de aquellos que le siguieron y suele quedarse con el círculo de quienes le dicen lo que quiere oír. Voces que se dirigen al rol que representa y no a la persona que es.

Este es su segundo gran riesgo confundir el rol y la persona, que lleva al líder a considerar que el seguimiento que ha logrado es el resultado de quien es y no del rol que en un momento tomó. Y el seguimiento no es a José Pérez, sino al rol que  José Pérez tomó en un momento determinado, de hecho el liderazgo es un espacio de rol en el que se integran conductas, actitudes y creencias, pero que no implica que sea la materia del ser de José Pérez, aunque puede ser que durante la mayor parte de su vida José Pérez actúe como líder. 

Esa confusión metafísica que lleva a tergiversar la identidad, lleva también a que la vanidad aparezca y ciegue a quien le ocurre.

Ambos riesgos pueden parecer el mismo, sin embargo sus orígenes son distintos, en uno se confunde la fuente, en otro se confunde el rol.

Ostentar posiciones de liderazgo es cierto que coloca a las personas en el  centro de ataques en la medida que propone cambios en los que algunos sienten que van a perder algo, que suele implicar, además, dedicaciones exhaustivas, especiales cuidados, elementos que van generando una gruesa coraza, que en muchos casos arrastra al líder a separarse del resto de su vida, a confundir su vida con su rol. Un nuevo desvinculamiento, una nueva brecha en su armonía.


Las consecuencias son distintas, en algunos casos esa coraza termina opacando la grandeza, distanciando del equilibrio y aquello que en algún momento lo llevó a empezar una tarea de sentido. En otros esa auto-abducción plantea una necesidad de intimidad que puede llevar a la persona que hay detrás del rol a buscarla aprovechando su propia posición de influencia en las situaciones menos adecuadas. Y otra vez el círculo se pone en marcha: creemos que esa  facilidad es la consecuencia del propio atractivo de nuestro ser y no del rol que ejercemos. Eso que se se ha llamado la erótica del poder. Nos atrae y atraemos  a través de él.

Me he referido alguna vez al escritor español Javier Marías y su descripción del síndrome de "tarima", para referirse a esa atracción que produce el profesor cuando habla desde la tarima real o imaginaria, que puede llevarlo a creerse irresistible y a no preguntarse cuál será su atracción cuando va a comprar a la panadería como un humano normal ¿Se habría producido allí esa atracción si la alumna o el alumno hubiesen conocido en ese rol al profesor? Porque cuando bajamos de la tarima, es decir cuando abandonamos el rol, gran parte del encanto se pierde.


Tal vez detrás esté la necesidad de importancia que los seres humanos tenemos, y esa necesidad configura un posible nuevo engaño en un espacio tan central como es  servir. ¿Por qué servimos, porque necesitamos sentirnos  importantes para el otro o porque amamos a ese  otro por el mero hecho de ser humano? ¿A qué importancia servimos a la del otro o a la nuestra? 

Este vértigo del hacer para sentirnos importantes, es el que Ronald Heifetz llama “la zona de insaciabilidad” una insaciabilidad que puede ser el invisible enemigo del sí mismo, esa sombra acechante de la que hablábamos.

¿Quién le muestra esto al líder si es que está dispuesto a descubrirlo? No me cabe duda que este es un espacio de coaching como se concibe desde la matriz ontológica, el discernir poder, rol, persona, necesidades humanas y sentido.

No hace mucho leí un artículo de la neuróloga Andrea Slachevsky titulado “El cerebro intransigente” donde subrayé el siguiente párrafo “En hebreo la palabra honor (kabod) y pesadez (kabed) comparten el mismo origen, para Ouaknin esa homonímia sugiere  que para avanzar es necesario liberarse de uno mismo y relativizar nuestros modelos internos”.

Expandir esos modelos internos para abrirse a la comunidad y a las señales es trabajo de crecimiento para los líderes y para los coaches.